マネジメントとVE– tax –

近年の低成長経済下では，軽量経営の一環として，製品，部品，材料など在庫量を極力圧縮することが要求される。一方，市場ニーズの多様化，新分野への参入など，製品機種は増加の一途をたどり，在庫量の圧縮の妨げとなっている。この打解策として「かんばん方式」による小ロット生産などと並び，「部品の標準化活動」が非常に有効である。しかし，一般傾向として，各製造業種とも，「標準化」の必要性は十分認識しながら，実際には

今や，第1次，第2次オイルショック等の経済変動の時期を経過し，各企業とも，これら経済変動に起因する収益圧迫を排除する強力な武器のーつとして，VAの有用性を確認し，今後に期待するものも大きいと思われる。また，これらVA活動をサポートするVA技法についても，部品VAから製品VA，工事VA，物流VAに至るまで開発され，VA実施時点についても，現流品から開発品といった具合に多岐にわたって適用されており，V

日立製作所のVAは，本社VAセンターを基軸にして，工場毎にそれぞれの体質に合わせた活動をしているのが，一つの特徴である。当工場は，総合電機メーカーである日立の中にあって，ポンプ,コンプレッサーなどの大型産業機械を受注生産しており，VA活動としては，開発VAを中心とした総合VAを活動の基本方針としている。一般に開発VAは，成果が大きい反面，具体化上のリスクも大きく，そのVA効率（成果/投入費用）を，

本論は，VE導入が遅れているといわれた総合建設業の当社が，VEを導入している先行同業他社に学びながら，特に1st Look VEの実施を試みた経験をもとに，われわれの業界にVEを導入し，日常的に活用するための，組織の運営の方法について考察を加えたものである。当社は，常々，建築の設計と施工，建築と設備の総合的請負の優位性を主張してきたが，巨大な商品である建築にVEを導入することで，この一貫した請負・

オイルショック以後，高度成長経済から低成長経済に大きく転換し，企業経営の体質改善を余儀なくされてきた。また，企業をとりまく環境は，かって経験したことのない状態『モデルなき時代』に突入しており，真に厳しい情勢となっている。これらの対応策の一環として，内部努力により利益改善の達成（コストダウン）が企業トップにおいてますます認識され，重要視されており，その最適手段としてVE活動の一層の充実展開が押し進め

当社は東京に本社を置き，東京・神奈川に6事業所，全国に約10の地方工場を有し，通信・コンピューター・電子部品及び家電を4本柱にして，それらの装置及び部品を製造，販売するメーカーである。当エレクトロメカニカルディバイス事業部は，東京三田事業所に属し，主に交換機及び通信用の電磁リレー，封入リレー，コネクター並びに情報端末機器を製造し，それを日本電信電話公社，一般民需，輸出向けに販売を行なっている。当社

今や，低経済成長下における各企業のVA活動に対する期待は大きく，収益向上の強力な武器として，VA活動はより活発に展開される傾向にある。しかしながら，一方では，製品へのVA案適用遅れ，VA案検討不足による実質効果の目減り，さらには,VA分析期間の長期化等，VA活動自身の非能率等の理由により，「時間をかけた割には儲からない」という批判もある。このようなVA活動の効率的運営という課題に対しては，従来より

建設作業所におけるVE活動は，さまざまの制約条件のもとにあり，これを一つひとつ克服していくことは，建設業の特色を生かしたVEを生み出すことになる。建設作業所は全国に散在し，一品受注であり，ーつとして同一条件のものはない。また移動性があり，工期も6ヵ月とか1年という比較的短期間のものが大部分である。編成メンバーも1人から数名と少人数であり，その都度，編成替えが行なわれる。工事管理，原価管理はもとより

当社における管理技術は，昭和35年以降，これまで製造を基点として営業まで，その総称を「品質管理」の名のもとに，導入と推進をはかってきたが，その柱は，QCであり，IEであった。その間，市況の変動により，社内の緊急政策の実施等により，推進の濃淡はあったにしろ，長期的にみれば，着実に，その定着が，はかられてきた。ところが，ご存知のごとく，昭和48年の石油ショック以後，特に消費構造の変化により，その対応の

VAが企業経営活動の一環として，極めて重要な役割をはたすようになり，各企業において，VA （VE）センターと呼ばれる組織VAを推進する専任部門を有するところが多い。これらVA専任部門の持つ機能は何か，何をすべきかを明確にすることが，VAがより効果的な活動となり得るか否かの鍵であろう。VA活動そのものを，専任部門の専有物だと考えるとしたら，そこには，生きたVAは育たないであろう。VAとは，1つの行動