マネジメントとVE– tax –

ＶＥの適用が製品やサービスの価値向上に成果をあげていることは様々な事例から示されている。さらには、機能とコストの大部分が決まってしまう開発の上流段階でＶＥを適用することにより、その成果は拡大する。したがって原価企画活動の目標達成には開発上流でのＶＥ適用が有効である。 ＶＥ活動を次に示すとおりフェーズ１、２と段階的に活動の仕組みを改善し、原価企画活動における開発上流でのＶＥ適用比率向上を図り、原価企

「ＶＵＣＡ時代」の「経営ＶＥ」を進める上での課題は、激変する経営環境に対して、経営戦略をいかにスピーディにシフトさせるかである。そのために、中長期経営計画の策定や戦略管理、組織の変革、事業再構築の実施、経営システムの構築などをスピーディに実行する必要がある。これらの施策をスピーディに実行させるためには、企業価値の現状を正しく、スピーディに把握することが最も重要である。本研究では、スピーディな企業価

特定の製品やサービスの価値を向上させようというときには、VE 実践活動を効率的に適用して目標を達成するマネジメントが必要になる。 本論文では、特定対象へのVE実践におけるマネジメントの問題点を問題点系統図にまとめ、その中から重要な問題点を５つに絞った。その問題点の解決策を『新・VEの基本』『 VEハンドブック』や過去のＶＥ研究資料等の文献からポイントをまとめ、その効果的な解決策を「VE実践活動にお

当社は半世紀にわたり経営と連携したVE 活動を継続しており、建設業の特殊性に対応しつつ全社的VE 活動を行っている。そして、子会社化に伴う新たな経営目標を達成するため、従来から行ってきたVE 活動の大幅な改善を行なった。そこで、本稿ではこの6 年間の取り組みを紹介し、建設会社の全社的VE 活動を活性化するために実施した様々な活動やそのために開発・適用した手法であるQVE とVE サークル活動を紹介

経営改革手法として、製造業を中心に成果を出してきたバリュー・マネジメント（ＶＭ： Value Management）であるが、非製造業と呼ばれるＩＴ企業や商社、保守、飲食などのサ ービス企業でも、バリュー・マネジメントによって、効率的な業務と価値ある新サービス の創造で企業価値の向上に取り組む企業が増加している。成熟化する国内市場では、「モノ からコトへ」の消費の変化によって、今後もサービス企業は

コスト競争力の強い新製品をつくるためには、「原価企画活動を主体的に進める開発設計者だけでなく、この活動を支援し、開発設計者と共同推進する部門とり わけ原価企画を行う部門の強化が必要である。その役割は、対象製品に関連するメンバーを選定し、目標原価達成に向けた方向性を示し、確実に目標原価達成に 導くことである。すなわち、この部門が原価企画を効果的に支援し共同推進できる力（以下、原価企画支援力、略して原

日本の経済成長の背景には、製造業の発展が大きく関係している。その発展にVEの存在は欠かせないものである。戦後復興に大きな役割を果してきたとも言える。一方で、製造業以外の一般企業では、VEの考え方を企業経営に導入して発展をしている企業はあまり多くない。むしろほとんど見当らないのが残念である。 VEの最大の特徴は、機能的研究法、すなわちファンクショナル・アプローチにある。その考え方は、企業経営を助ける

経営者やプロジェクトリーダーの多くは、限られたリソースをどのように配分し、全体の価値を最大にすることを常に考えている。筆者は、限られたリソースの配分を最適化し、価値を最大にするテクニックを開発した。VEは、問題解決に優れた方法論である。それを、経営やプロジェクト全体に適用するためには、複数の問題解決を同時にマネジメントする必要がある。全体の価値は、個々の価値の総和ではなく、リソースの総和と機能の達

顧客ニーズの多様化や製品ライフサイクルの短期間化に対応するため、製造業各社の開発製品数は急増し、製品開発プロジェクト価値をいかに向上させるかが重要な課題となっている。そこで、多数の開発プロジェクトにおいて、プロジェクト価値向上のためにバリューマネジメントをいかに行っていくか、またいかに組織展開していくかについて提言する。VE技法とプロジェクトマネジメント技法とを融合させた新たなバリューマネジメント

戦略としてVE活動を行おうとする場合、経験豊富なVEL資格取得者がおり推進体制があるにも関わらず、最適にVE活動が行われない場合が見受けられる。この事象は戦略を実行に移すための仕組みであるマネジメントコントロールシステムの不備が原因であると考えられる。組織が求めている適切なVE活動が行われている状態をE=1、VE活動を行うために必要な資格や経験などの能力と体制がある状態をC=1、VE活動メンバーや