VEが日本に導入された当初は，資材費のコスト低減を狙った購買部門の技法として，各企業に広まったが，その後，企業間競争はますます激化し，より大幅なコスト低減を図るため，製品のライフサイクルの上流での適用，つまり，設計段階のVEを進めていく必要に迫まられてきた。そのため，各社ともVE担当部門を，購買部門より技術部門へと移行して，積極的にVEを展開してきた。しかし，われわれVErは，その必要性，効果を充分に認めながらも，実際の場においての効果的な展開方法とか，成果測定の困難性等の諸々の問題をかかえている。
そこで，この論文においては，設計段階のVEを効果的に進め，また製品の価値を確実に保証できるようにするため，機能テーブルを中心とした設計段階のVE手法と，その進め方について，過去1年間研究してきたことを紹介する。この進め方を開発するに当って，最も留意した事は，実際の場において，だれでもが簡単に，迅速に，確実に展開できるようにすることであった。なお，この論文中の実例は，当社の録音機事業部で取りあげた例である。（録音機事業部はテープレコーダ一等の録音再生機器を製造している部門である。）
企業経営の健全な運営は，経営計画の綿密な立案と，その実行にあるといえる。企業としては，当然，これ等の原則に従って，健全経営のための運営を必掛けているが，時として，計画に反した予測せざる誤算により，収益確保が困難となり，赤字経営，果ては倒産の事態が発生している。この原因には，計画時点での，万全の予測に基く計画の立案も，予測せざる環境の激変によるものもあるが，実際には，人為的に回避し得る原因もかなり多い。その一つに，技術面での不良，事故がある。
近時，信頼性の思想の普及により，信頼度管理技術が発達し，不良，事故の未然の防止が徹底して来ているが，ややもすると，事故発生を恐れるのあまり，過剰に防衛して，コスト面での破たんを来たすことがある。従って，技術面，コスト面の両面の同時管理が，製品体質の改善には不可欠であり，また，事故の発生を防止することは，工程上のトラブル防止，従って，日程管理の円滑な運営を，附随的に可能ならしめることにもなる。
一方，VA活動は，「機能を損うことなく，最低のコストで達成する」活動であり,コスト，品質の両面を管理して，真の価値改善を計ることである。従って，VAのステップには，改善案のテストや，必要機能（品質，特性も含むと考える。）を保証するステップがある。しかしながら，変更案に対する保証のための，消極的な品質保証体制を，一歩進めて，積極的に，不良，事故の防止を主体とした体制にすることが，「VA，すなわち事故」といった，誤まったイメージの改善に役立たせることができるし，真のトータルシステムとしての価値改善に密着出来るものと考える。
また,VAの対象範囲は，かつての材料費，加工費を対象とした時代から，原価構成比率の変化により，間接費の削減による，経営システムの改善等に指向して来ている。従って，製品原価の周辺コストに対する分析，改善のメスを加えた場合，時として，不良コストが爼上に上ることもある。このような場合，不良コストの削減，歩留りの向上によるトータルコストの削減が，製品価値の改善に結びつくことになり，従って，不良コストそのものを対象としたVA活動も必要であり,VAの基本ステップを，不良，事故防止の場合に適用し得る形に変形したステップの設定は，極めて有意義なことと考え,ここに，適用事例をあげて，ステップの体形を示して，ご批判を仰ぐ次第である。
VEが企業内に導入され，計画的に実施された結果，大幅な原価低減を効率的に実現し，収益性の向上に貢献しているが，責任者が不明確な管埋されていないVE活動では，効果に限度があると思われる。故に，マネジメントの一環として,VEによる目標原価の達成を，システマチックに，しかも全社的に実施し，目標を管理しなければならないので，コスト・マネジメントを効果的に実施するためプロダクト・マネジャーは，VE活動の計画・実施・効果の確認を総括的に管理することになった。
従来，企業の努力目標が，高生産性による生産コストの低減に向けられていたが，近来の市場の需給バランスから，商品の滞貨を招くようになった現在では，新たな企業の目標として，新しい機能を開発し，市場の再開発を計ることが，急務であります。
また一方，近来の労務費，材料費の高騰，商品の多様化からくる生産コストの吸収を，今までのように，生産性向上，合埋化による生産費の低減等の量的メリットに求めることは，次第に困難となってきました。
当社においても，VE活動の中で，今までのように既成の機能におけるVEにおいて，毎年くりかえされるこれら生産費の上昇に，すでに今までの機能のやきなおし（MODEL CHANGE）では，吸収出来ないことを痛感しております。
ここに，VEの目標を，現状おかれている企業の生み出し得る付加価値の低下に対し，これをいかにして維持するか，また一方，新たな機能を開発し，付加価値上昇を如何にして計るかの改善活動は，VErの一層重大な責務として，とりくまなければならない問題であります。
このような新しい環境を基に，VEを展開するためには，今までのような一定のパターン（企画機能or設計機能）を基に，その中で，いかにコストを引き下げるか，いいかえれば，与えられた機能に対し，いかにコストの低い手段を選択し，価値を向上させるかという"コスト・ダウン"の目的から，今後は，これら価値の追求とともに，新たな機能を開発する活動が必要であります。
そのためには，VEのあり方も，今までのVEの領域を，より上位に展開し，企業の経営段階にさかのぼり，製品の企画段階において，VEを適用する，いわゆる開発VEが必要になります。
大福機工株式会社においては，VAとかQCといったグループ活動がなされています。これは，われわれグループメンバー7名が，"品質係の価値向上"と題して，昭和45年10月から昭和46年3月迄の期間で，事務の仕事を，VA手法によって改善するべく活動して来た事例です。
内容は，決して感心するようなものではないのですけれども，こういった踏台の上に，VAの今後の発展を期待して応募したものです。
VEは，価値に関する問題解決の手法であり，その特徴は機能本位のアプローチである。それは，いかなる問題にたいしても，機能定義・機能評価・代替案作成の基本ステップを，組織的に展開する活動である。
VEを製品の価値改善に適用する場合には，製品に要求される機能を，正確に定義することが必要である。2ND-LOOK VEの機能定義には，製品構成部品の機能定義と機能整理の2つの段階がある。この段階は，物本位の考え方から機能本位の考え方への思考変革の過程であり，真に要求される機能を明らかにし，思考範囲を拡大させて，価値改善を達成することが目的である。
機能定義は，機能的研究の基礎であり,VE活動の成果と効率に大きな影響を与える重要なステップである。この論文では，機能定義用語の実態調査にもとづいて，機能定義の現状について検討する。
GE社に端を発する購買を中心としたVEは，製品や部品（Product or Parts :これを第1のPとする…P1）に適用され，著るしい効果をあげつつ今日に至っている。わが国においても同様，そのめざましい発展は，昭和46年7月現在で，約3,500人のバリュー・エンジニアを育成するに至った。しかし，VEのもつ独特な機能展開の方法が，単に製品や部品，つまり"物"にのみ限定されるとは考えられない。当然，適用の範囲を拡大すべく，その応用研究は，電子回路，建築，あるいは装置へと発展した。しかし，それは単に対象が復雑になっただけで，やはり"物"の域を脱しないものである。"物"をとりまく工場の仕組みは"物の流れ"，"情報の流れ"を必要とする。従ってP1を中心に120度方向を変えた応用は，工程（Process:これを第2のPとする……P2）への適用である。さらに，120度方向を変えた応用は，手続き（Procedure:これを第3のPとする……P3）への適用である。
年々激しさを増す商戦の中において，わが社のステレオ開発部門も"より良いものをより安く"ユーザーに提供することをモットーに，日々開発を行なっておる訳であるが，その目標を達成するのに有効な手段のーつとして，VEが導入されてから久しいものがある。当社においても，初めは外注部門のコストダウン手法として，VEを導入したのであるが，外注部門の性質上，既存部品のコストダウンということであり，製造工程の改良とか，材料取りの合理化，あるいは外注メーカーの経営合理化指導といったものが中心であり，設計の根本にまでさかのぼる 1st LookのVEは，まれであった。この外注部門での2nd Lookも,それなりに効果は認められるところであるのはもちろんであるが，やはり既存部品の部分改良という範囲に留まらざるを得ないため，一つの限界があった。しかし，ここ数年のメーカ一間のシェア争いは，激化の一途をたどる一方であり，より効果の大きい，より根本的なコスト低減の対策を，メーカーとして考えねばならぬということで，わが社においては，VEを設計段階に適用すべく，ここ数年全社的努力を重ねている次第である。
近年，社会経済の変動は，一段とその激しさを加え，国内外を問わず，荒波に直面している。建設産業においても，労働力の払底と労賃の高騰，生産性の遅れに加えて，金融事情の悪化などにより，企業収益の減退が余儀なくされている現状である。一見，はなばなしく感じられる建設産業も，他の装置産業（自動車，電気等見込み生産を行なっている産業）に比べると，企業の近代化は，非常な遅れを見せ，技術の改革は遅々として進んでいなかった。
体質改警にあたり，科学的な管理技法の導入も，いくつか試みてはいるものの，業態の特殊性にさえぎられ，他産業に見られる程，定着しているものは少ない。企業の経営効率を高める1つの手段としてVEが登場し，建設業に，その適用面を見出したのも，数年前にすぎない。
建設企業が過去の因習を打ち破り，企業改革に乗り出したのは，まだ新らしい事実であり，その息吹きは大きくなりつつある。生産面に技術革新を展開することと，経営面において体質改善を行なうことは，必須の急務であり，業界あげて必死の努力を続けている。
ここに産業能率短期大学のご指導を受け，建設業の問題として導入以来，諸方面にわたってコストダウンの効果が大きいことを知り，米国キングスコット社のA・J・デリソーラ氏の実践活動を結び合わせ，われわれなりに，適応性を求めて手法を展開している。
今回は，これらの実績をもとに，建設業での適用と今後のあり方について述べたいと思う。
VEは，日本に紹介されて以来，多くの研究と絶え間ない実践活動の結果，大きく成長し，発展を続けてきました。ところが，VE自体の理論及び実践面での進展に相反し，創始者マイルズ氏の主張された「業者の知識を有効に活用し，その努力に報いる」という，いわゆる報奨制度に関しては，充分な研究がなされてきたとは，いえないのではないだろうかと考えるのであります。
当社では，VA（量産段階の価値分析）からVE（設計・試作段階の価値分析）への重点移行方針に基づき，VEの組織的な推進を図って参りましたが，その進展拡大に伴ない，旧来のVA重点であった時代の報奨制度では，VEの進展を阻害するとの判断から，昭和45年秋に，改訂を実施いたしました。
こうした状況からVE報奨制度は，会社方針などから独立して考えるべきものではないと思いますが，この小論では，仕入先からのVE提案に対する報奨制度に的を絞って，当社の適用事例から,VE報奨制度の今後のあり方について考察してみたいと思います。
現下の厳しい経済体制下において，外注企業は親企業の指導育成に過渡に依存しているだけでは，変化の激しい経済・社会状勢にフォローして行けない。外注企業においても，経営管理に関する手法，例えば，VE，IE，QC，その他ORなど，マスターすることに努力し，利益を自ら計らねばならず，また他面，発注企業としても経営上不充分な点があれば，外注企業を指導して行く必要があると考える。
発注企業は，現在取引中の外注企業群に対し，その近代化，その他購入資材費を極力低減させる必要性から，VE手法によるコスト・ダウンを重視していることは明白なことであり，外注企業の窓口としての購買部門に，独創力，コスト・ガイド，その他，経営管理手法を身につけたVE専任者を置いて，外注企業の指導育成に当っているのが，一般的に見られる現象である。
以下に，製造工程改善のためのVEを中心として，創造性開発訓練としてKJ法を折込み，前記VE専任者が行なったVE教育指導の一端を述べる。VE推進活動を行なううえでの一助となれば幸いである。
シャープ株式会社テレビ事業本部に，本格的にVEが導入されたのは，昭和39年で，購買部門に調査室を設け，購入部品を対象としたセカンド・ルックのVEが開始された。
これは，コストテーブルによる購入価格基準の管理と，その過程におけるVE提案を活動の中心としたもので，購買管理のレベルアップに大いに貢献した。
しかしながら，必然的に，購買部門のためのコストテーブルという傾向があり，また，組織的な制約からファースト・ルックのVEに脱皮しきれず，企業のコストダウンの要請に適合できなかった。
そこで，昭和42年に，新製品の原価見積りを担当していた原価計算部門と統合されて，原価管理部門として独立し，設計段階のVEへ，さらに企画段階へのVEへと発展してきた。
しかし，企業を取巻く環境は誠に厳しく，帰納的な部品単位のVEや，機種単位のVEだけでは，十分とはいえなくなってきた。
そこで現在は，原価管理部門と経理部門を密着させ，演繹的なVEによる管理会計システムを確立し，利益計画に直結したVE活動を展開している。
これによって，目まぐるしく変動する市場動向に即応し，企業の要請する利潤を確保するためのコスト・マネジメントが可能となったので，その概要について述べてみたい。
